Organisatie en structuur voor optimale doorstroming

Waarom?vlotte organisatie

Vandaag zijn er veel bedrijven die vastlopen over hoe ze zo vlot mogelijk innovaties kunnen doorvoeren. Ook het up to date (en veilig) houden van de communicatiekanelen blijft een uitdaging. Zeker met de steeds sneller en impactvoller wordende digitalisatie. Om dit mogelijk te maken heb je verschillende competenties nodig maar veelal is het te herleiden naar een aantal grote kennisdomeinen. Om echt te kunnen digitaliseren en innoveren moeten deze zo vlot mogelijk samenwerken. Dit lukt niet altijd. Maar over welke departementen spreken we nu?

IT

Kent veelal de nodige zaken voor een veilige oplossing en hoe deze optimaal te koppellen voor correct (her)gebruik van gegevens. Veelal wordt het IT departement echter als log aanschouwd. IT zelf heeft meestal het gevoel een buitenbeentje in het bedrijf te zijn en stiefmoederlijk behandeld te worden. 

Communicatie

Deze dienst wil graga vooruit gaan en snelheid maken. Ze moeten (soms) buiten de vaste kaders kunnen werken om snel op iets te kunnen inspelen. Het overzicht bewaren is echter niet altijd even gemakkelijk. Ze zijn echter wel het uithangbord van het bedrijf

Data

Data wordt steeds belangrijker. Een cel/departement van personen die weten welke data waar te vinden is is cruciaal. Ze moeten niet snel kunnen werken maar wel betrouwbaar. Grootste uitdagingen zijn vaak hoe de business in te tomen om niet teveel eigen interpretaties op hun cijfers te maken, maar evengoed zien dat het IT departement logische en correcte data aanlevert.

Innovatie

soms een apart departement, soms een aparte functie, maar de meeste bedrijven zetten wel in op innovatie. In de meeste gevallen is de inschaling in de organisatie echter geïsoleerd zodat ze zeker vooruit kunnen gaan. dit heeft soms zeer goede gevolgen maar kan soms als nadeel hebben dat de verankering in de organisatie moeizaam gaat. Zeker als ze andere departementen onvoldoende betrekken en/of onvoldoende rekening houden met de enterprise capabilities. (een innovatieve toren van 20 verdiepingen in een moerasgebied is niet ideaal bv)

Finance

Finance voorziet uiteraard de midellen (als ze goedgekeurd zijn) om bovenstaande mogelijk te maken. En hoewel ze weinig te maken hebben met het echt ontwikkellen van innovaties of digitalisaties is het wel zo dat ze vaak als eerste departement digitaliseren (een zeer strakke en rigide omgeving). Ze zijn ook (zoals de anderen) eerder een supporterend departement. Daarom krijgen ze toch even een vermelding.

Er zijn uiteraard nog andere departementen (HR, facilities, ...) die voldoen aan de omschrijving van een supporterende dienst, maar deze komen veelal later in de tijdslijn en hebben zelden een urgent case.

Hoe (NOT)?

Hoewel niemand de waarheid in pach heeft heb en zeker ook geen structuren wil afbreken zie je vaak dat bovenvernoemde departementen enorm verspreid zitten over de organisatie. Het meest extreme voorbeeld uiteraard waar ieder departement onder een apart directielid valt. hoewel iedere dienst op zich wel correct werkt worden er vaak strubbelingen opgemerkt. Vele departementen weten niet (of onvoldoende) met welke projecten de andere departementen bezig zijn en betrekken ze vaak niet. Hierdoor onstaat er een zekere inprofssionaliteit waarbij veiligheidseisen over het hoofd gezien worden of projecten dubbel uitgevoerd worden. Er is meestal ook discussie over het budget. wat zit er nu wel in, wat zit er niet in enzovoort. dit is niet enkel zichtbaar op het werkvloer maar ook op hoger niveau. Op het hoger niveau is er ook vaak de nood om prestaties te verdedigen en voor te stellen. Hierdoor loop ook op dit niveau vaak het een en ander mis indien alles volledig opgesplist is.

not

Hoe (IDEA)?

ideaHet is ook voor mij nog uit te testen hoe het zou verlopen. Vanuit de verschillende modellen die ik heb zien passeren neigen degene die het beste werken echter wel naar een opzet zoals hieronder omschreven. Het is dan ook mijn overtuiging dat dit de way to go is om als bedrijf de golven van de innovatie en digitalisatie te weerstaan.

Naar mijn ervaring is het echter cruciaal als je als bedrijf snelheid wilt maken met de innovatie om samen te werken. In mijn persoonlijke opinie pleit ik dan ook sterk voor een digitale directie op te richten die deze compentanties zoveel mogelijk bundelt. Het is dan uiteraard nog steeds belangrijk om optimaal te communiceren wat en hoe men wilt samenwerken. In een gezond bedrijf  neemt de drang van het team echter snel. In veel bedrijven zie je IT en data al samenzitten. Dit is zeker toe te juichen. De grootste uitdaging die zeer zelden wordt doorgevoerd is ook de communicatiedienst hierin te betrekken. De communicatiedienst is immers de dag van vandaag een van de grootste digitale afnemers (websites, sociale media integratie, ...) en IT is vaak de primaire leverancier. als ze ver van elkaar zitten is er echter vaak een mismatch in de noden en het aanbod waarbij de diensten hun eigen gang gaan. Een nauwe samenwerking en een zo laag mogelijke overkoepelende coordinaatie is dan ook van enorm belang om naar een echte digitalisatie van een bedrijf te kunnen gaan. De innovatiedienst en financedienst zijn uiteraard ook ideaal om aan te sluiten, doch met de nodige processen minder cruciaal. Al gaan veel van de zaken die opgaan voor de communicatiedienst ook op voor het innovatiedepartement

tobe

Wat met Agile?

Uiteraard is een departementale opzet maar 1 ding. Er zijn een hele hoop andere zaken nodig om dit te doen werken. Voorgaand stuk is ook zeer sterk gericht op een departementale, klassieke, organisatie. Veel bedrijven zetten de stap naar een scrum/agile/safe manier van werken met multifunctionele teams waar de grens van de departementen wegvalt. Dit is evenzeer een oplossing in de richting die ik hier tracht te omschrijven. Het is echter een zeer grote omwenteling voor een organisatie en niet iedereen is er klaar voor. Vandaar dit stuk naar een "tussen"oplossing. De vaak samenwerkende teams samen plaatsen helpt al om later echt de agile kaart te trekken.

agile